Olá, pessoal!
Vou passar aqui para compartilhar uma das várias pequenas histórias que vivi em uma grande empresa, trabalhando com foco em gestão de contratos de serviços. Essa história ilustra o imenso impacto que a definição do modelo operacional do contrato e a falta de entendimento dos envolvidos podem ter na eficiência da operação e no custo do negócio.
Neste caso, o faturamento era por custo/tonelada. Em um primeiro contato com o gestor operacional, este informou que o contrato não tinha margem para melhorias, pois pagava “apenas” pela tonelagem transportada/movimentada não importava o picos ou os vales. Em parte, essa afirmação é verdadeira, mas vamos pensar: qual empresa cederia equipamentos sem custos?
Em situações como essa, duas questões se destacam. Primeiro, o fornecedor incluiu o custo de todos os equipamentos, motoristas, depreciação e todas as despesas fixas e ou pouquinho mais para se proteger, inclusive as dos equipamentos de reserva, muitas vezes reserva do reserva. Um ponto frequentemente não questionado é “Qual é efetivamente a produtividade da operação? E quantos equipamentos eu realmente necessito?”. Muitas vezes, uma grande ineficiência é embutida no custo por tonelada.
O segundo problema mais sério encontrado é a distorção entre o número de veículos planejados versus o real e/ou a negligência em relação às especificações operacionais. Por exemplo, equipamentos com baixa disponibilidade são colocados na frota reserva, para aumentar a disponibilidade total dos equipamentos, mas quando chamados para a operação, apresentam problemas de manutenção em poucas horas ou dias.
Para completar, muitas vezes, com a queda do volume, o fornecedor vai ao setor de suprimentos pedir revisão contratual ou ajuste de preço. Sem me estender neste item, muitas vezes são aumentadas as métricas de maneira linear, sem avaliar a estrutura de custo.
Já encontrei preços que não tinham nada a ver com o processo executado.
Para reflexão.
