Radar de Gestão | Fronteiras da Gestão Empresarial — Módulo 02

O desafio de conectar prioridades estratégicas, recursos, processos e lideranças à geração efetiva de resultados.

1. O problema não está apenas na formulação da estratégia

Empresas investem tempo e recursos em planejamento estratégico, definição de metas, orçamento e programas de transformação. Entretanto, os resultados alcançados nem sempre correspondem às expectativas estabelecidas.

A distância entre estratégia e execução não é um problema novo. O que torna essa questão particularmente relevante em 2026 é a combinação de maior velocidade tecnológica, pressão sobre margens, restrições de capital e necessidade de adaptação.

Uma organização pode definir corretamente seus objetivos de crescimento e rentabilidade, mas enfrentar dificuldades para transformar essas prioridades em decisões coerentes ao longo da operação.

O comercial busca ampliar vendas. A produção procura maximizar a utilização dos equipamentos. Suprimentos negocia menores preços. A logística tenta reduzir custos de transporte. Finanças estabelece limites para capital de giro.

Cada área pode apresentar indicadores favoráveis e, ainda assim, o resultado consolidado ficar abaixo do esperado.

Isso acontece quando os objetivos departamentais não estão suficientemente conectados ao desempenho do negócio.

Uma estratégia não se realiza pela soma de bons resultados isolados. Ela depende da coordenação das decisões que determinam o resultado final.

O desafio da direção é assegurar que prioridades, recursos e responsabilidades sejam traduzidos em ações consistentes, desde a alta administração até o local onde o trabalho acontece.

2. O que as pesquisas revelam sobre a distância entre estratégia e resultados

Em 2005, Michael Mankins e Richard Steele publicaram na Harvard Business Review o estudo Turning Great Strategy into Great Performance.

Com base em pesquisa da consultoria Marakon Associates, os autores identificaram que as empresas analisadas alcançavam, em média, aproximadamente 63% do desempenho financeiro previsto em seus planos estratégicos.

O resultado não representa uma taxa universal de execução empresarial nem uma medição atualizada para 2026. Sua importância está em evidenciar uma dificuldade persistente: identificar por que o desempenho realizado se distancia daquele que havia sido planejado.

Os autores observaram que problemas de formulação, planejamento e execução frequentemente se confundem. Em algumas situações, a direção cobra maior disciplina operacional quando deveria revisar as premissas estratégicas. Em outras, altera a estratégia quando a dificuldade está na implementação.

Essa distinção é fundamental.

Se uma empresa perde participação de mercado porque sua proposta de valor deixou de ser competitiva, exigir maior produtividade da fábrica pode ser insuficiente.

Por outro lado, se a demanda existe, os produtos são competitivos e a organização não consegue entregar os volumes previstos, o problema pode estar na capacidade operacional, na programação, na qualidade ou na gestão dos recursos.

Antes de corrigir a execução, é necessário identificar se o problema está na estratégia, nas premissas do plano ou na capacidade de realizá-lo.

Robert Kaplan e David Norton, nos trabalhos que deram origem ao Balanced Scorecard, também destacaram a necessidade de conectar objetivos estratégicos, indicadores financeiros e não financeiros, processos internos e desenvolvimento organizacional.

A contribuição central não está na quantidade de indicadores, mas na relação entre eles.

Um objetivo de rentabilidade precisa estar associado aos fatores que o determinam. Esses fatores devem orientar iniciativas, responsabilidades e mecanismos de acompanhamento.

Mais recentemente, em junho de 2025, a McKinsey publicou A New Operating Model for a New World, defendendo que a estratégia precisa ser acompanhada de um modelo operacional capaz de produzir clareza, velocidade, competências e comprometimento.

A pesquisa reforça uma distinção importante: definir a direção do negócio e construir uma organização capaz de avançar nessa direção são responsabilidades diferentes, embora inseparáveis.

3. Onde a estratégia perde força dentro das organizações

A distância entre planejamento e resultado costuma surgir em pontos de conexão entre áreas, níveis hierárquicos e processos.

Quatro situações merecem atenção.

Prioridades que não se traduzem em escolhas. Quando uma organização declara simultaneamente crescimento, redução de custos, excelência no atendimento, inovação e diminuição de estoques, precisa definir como resolver os conflitos entre esses objetivos. Sem critérios, as prioridades tornam-se declarações genéricas.

Metas sem correspondência com a capacidade. Um plano comercial pode prever crescimento sem considerar restrições produtivas, disponibilidade de materiais, capacidade logística ou necessidades de investimento. A divergência aparece posteriormente como atraso, custo adicional ou perda de qualidade.

Indicadores que não explicam o desempenho. Acompanhamentos concentrados em faturamento, margem e orçamento mostram os resultados, mas nem sempre revelam antecipadamente suas causas. É necessário monitorar também os fatores operacionais que determinam esses resultados.

Lideranças sem condições de executar. Supervisores e gerentes podem receber metas sem autonomia, recursos, informações ou tempo suficiente para orientar equipes e resolver problemas. A estratégia chega à operação como cobrança, não como direção de trabalho.

Esses problemas não se resolvem necessariamente com novos sistemas ou estruturas organizacionais.

Em muitos casos, exigem maior clareza nas decisões, revisão dos processos de gestão e melhor integração entre planejamento e rotina.

O ponto crítico é identificar onde a intenção estratégica deixa de orientar o comportamento efetivo da organização.

4. O filtro brasileiro: da estratégia ao desempenho operacional

No Brasil, dificuldades estruturais relacionadas à infraestrutura, tributação, qualificação e custo de capital tornam ainda mais importante a qualidade da execução.

Entretanto, essas condições externas não eliminam a responsabilidade das empresas sobre seus próprios processos e decisões.

Considere uma operação industrial que estabelece como prioridade elevar a rentabilidade sem ampliar significativamente os investimentos.

A direção pode definir metas de produtividade, redução de perdas e melhor utilização dos ativos. Mas os resultados dependerão de fatores concretos: estabilidade da programação, disponibilidade dos equipamentos, qualidade dos insumos, dimensionamento das equipes e capacidade de resposta aos desvios.

Se essas condições não forem avaliadas, as metas poderão permanecer distantes da realidade operacional.

Em mineração, por exemplo, melhorar o custo por tonelada exige compreender a integração entre extração, beneficiamento, estoques, transporte e entrega. O ganho obtido em uma etapa pode ser anulado por perdas em outra.

Na indústria de alimentos, elevar o rendimento não depende apenas da velocidade de processamento. Envolve matéria-prima, métodos, qualidade, perdas, manutenção e disciplina de execução.

Em serviços, ampliar a produtividade pode exigir revisão dos fluxos de atendimento, dimensionamento das equipes e eliminação de retrabalhos, antes mesmo de novos investimentos em tecnologia.

Esses exemplos ilustram um princípio comum: o resultado empresarial depende do desempenho do fluxo completo, não apenas da eficiência de suas partes.

Para a direção, isso exige uma visão integrada das operações e mecanismos capazes de relacionar decisões estratégicas a resultados econômicos mensuráveis.

5. Como construir uma gestão orientada à execução

Transformar estratégia em resultados exige mais do que desdobrar metas.

A partir das evidências discutidas e da análise de situações operacionais, cinco práticas merecem atenção das lideranças.

Primeira: estabelecer poucas prioridades efetivas. A direção precisa explicitar os resultados mais relevantes, os critérios para decisões conflitantes e aquilo que deixará de receber recursos.

Segunda: compreender a capacidade real de execução. Antes de assumir compromissos, é necessário avaliar processos, recursos, restrições e competências disponíveis.

Terceira: conectar indicadores de resultado aos seus fatores determinantes. Rentabilidade, caixa e crescimento devem ser acompanhados de medidas que permitam compreender antecipadamente o desempenho operacional.

Quarta: criar rotinas de decisão e correção. Reuniões e relatórios só agregam valor quando ajudam a identificar desvios, compreender causas, definir responsáveis e verificar a eficácia das ações.

Quinta: desenvolver a liderança próxima da operação. Gerentes e supervisores precisam traduzir prioridades em programação, orientação das equipes, acompanhamento e solução estruturada de problemas.

Essas práticas não representam uma metodologia única. Constituem princípios de gestão que precisam ser adaptados à estrutura, à complexidade e ao contexto de cada organização.

Também não eliminam a necessidade de revisar a estratégia. Uma empresa pode executar disciplinadamente um plano baseado em premissas equivocadas.

Por isso, um sistema de gestão eficaz deve produzir dois resultados: maior capacidade de executar e informações confiáveis para reconsiderar decisões quando necessário.

6. Conclusão executiva: execução também é uma responsabilidade estratégica

A distância entre planejamento e resultados não pode ser atribuída exclusivamente à operação.

Ela pode começar na formulação de objetivos incompatíveis, na distribuição inadequada de recursos, em premissas pouco realistas ou na ausência de mecanismos para coordenar decisões.

As pesquisas de Mankins e Steele, Kaplan e Norton e McKinsey, embora desenvolvidas em períodos e contextos diferentes, convergem em um aspecto: a estratégia precisa estar conectada à organização que deverá realizá-la.

Para CEOs e diretores, isso significa acompanhar não apenas o cumprimento das metas, mas a capacidade efetiva da empresa de produzir os resultados pretendidos.

Três perguntas ajudam a orientar essa avaliação:

• As prioridades estratégicas estão refletidas nas decisões operacionais?
• Os recursos e processos disponíveis são compatíveis com os compromissos assumidos?
• Os mecanismos de gestão permitem identificar desvios e corrigir suas causas em tempo adequado?

A execução não começa quando o planejamento termina. Ela precisa fazer parte da própria formulação estratégica.

Uma empresa não demonstra maturidade apenas pela qualidade de seus planos, mas pela capacidade de transformar escolhas em ações coordenadas, aprender com os resultados e ajustar seu caminho.

Estratégia define onde a empresa pretende chegar. A qualidade da gestão determina sua capacidade de avançar.

Referências

Mankins, M. C.; Steele, R. (2005). Turning Great Strategy into Great Performance. Harvard Business Review. Pesquisa da Marakon Associates sobre a distância entre desempenho planejado e realizado.

https://hbr.org/2005/07/turning-great-strategy-into-great-performance

Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1996). Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review, 39(1). Relação entre estratégia, indicadores e fatores determinantes do desempenho.

https://cmr.berkeley.edu/1996/11/39-1-linking-the-balanced-scorecard-to-strategy/

Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.

https://store.hbr.org/product/the-balanced-scorecard-translating-strategy-into-action/6513

McKinsey & Company. (2025). A New Operating Model for a New World. Estudo sobre modelos operacionais, coordenação organizacional e execução da estratégia.

https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/a-new-operating-model-for-a-new-world

Radar de Gestão | E-prowork Consultoria e Negócios Série Especial — Fronteiras da Gestão Empresarial | Módulo 02 — Novembro de 2026