O Objetivo da Cadeia de Suprimentos Lean

Sete passos para construir    uma cadeia de suprimentos enxuta 

Mandyam M. Srinivasan

Uma cadeia de suprimentos enxuta define como uma cadeia de suprimentos bem projetada    deve operar, entregando produtos  rapidamente  ao  cliente final,  com  o    mínimo  de desperdício. Uma cadeia de suprimentos enxuta é um grande  facilitador  para  qualquer  organização  que se esforce  para se tornar mais produtiva. Isso, por sua vez, facilita o funcionamento da cadeia,   criando  um  ciclo virtuoso  que, em última análise,  se traduz em    desempenho financeiro superior para  essas  organizações.

Assim, as organizações que se esforçam para  se tornarem  Enxutas se   beneficiariam  de  uma  abordagem  sistemática para a construção  e  gestão de  sua  cadeia de suprimentos.    Um estudo recente que  analisou  a  ligação  entre cadeia de suprimentos    e  desempenho financeiro  revelou  que  praticamente todas as estratégias de negócios  vencedoras    têm, em seu  cerne, estratégias de  cadeia de suprimentos   que  proporcionam  uma  vantagem competitiva.

Sete passos para a construção de cadeias de suprimentos  enxutas

O livro, Streamlined, apresenta sete  passos para ajudar as organizações  a   desenvolver cadeias de suprimentos   enxutas.

Estes passos são:

1) Desenvolver o pensamento sistêmico

2) Entenda o valor do cliente

3) Mapeamento do fluxo  de valor

4) Práticas recomendadas de benchmark

5) Design para gerenciar a volatilidade da demanda

6) Criar fluxo

7) Métricas de desempenho

   Essas sete etapas foram    recentemente aplicadas por  várias  organizações  em  sua  jornada enxuta ,  para  aumentar  sua    vantagem  competitiva  e  rentabilidade,  ao  mesmo  tempo em que permitem  seus parceiros da cadeia de  suprimentos    tornam-se  mais  eficientes  e  produtivos.  

Desenvolver uma perspectiva de sistemas

Um primeiro passo vital é    desenvolver uma perspectiva de sistemas. A perspectiva dos sistemas reconhece que  se  cada  elemento   da  cadeia de suprimentos    tenta    otimizar  suas  próprias   operações isoladamente,  todos  sofrem a longo   prazo. Por  exemplo, a gestão da cadeia de suprimentos  requer parcerias de longo prazo  com os principais    fornecedores. Suponha que  a administração  institui  um  sistema  de medição que  recompensa  o  departamento de Compras  pela  obtenção de produtos  de  seus  fornecedores  a  baixo  custo. Sem  dúvida, os custos materiais  reduzidos  afetam   diretamente  a  rentabilidade  da  organização,  mas  tal sistema de medição  leva o departamento de Compras   a  uma posição contraditória  com a de seus fornecedores,  incentivando ao departamento de Compra  a  jogar fornecedores  uns contra  os  outros  na  tentativa   de levá-los  a  baixar  seus  preços . A  falta de uma perspectiva de  sistemas    tornou agora     muito  difícil    estabelecer  parcerias  de longo prazo  com  os  fornecedores da organização.

 A Teoria das  Restrições  (TOC)  evita  as  armadilhas  desse   pensamento    local,  adotando  uma perspectiva global,  com  o  objetivo  de  maximizar  o  lucro da organização.  A aplicação  dos princípios  do TOC  fornece  uma  série de alavancas para o pensamento  de  sistemas  e coordenação da cadeia de  suprimentos.

Mapear o fluxo de valor

O mapa do fluxo de valor ilustra a estrutura  do    fluxo  físico  de  mercadorias  e  fluxo de informações ,  e destaca áreas   no  fluxo  de valor  (cadeia de suprimentos)   que requerem mais  atenção. Um mapa abrangente destaca elos  fracos no fluxo de valor ,  identificando  oportunidades  para  remover  muda, mura  ou  muri,  três  palavras  japonesas que,  respectivamente,  significam    desperdício,  irregularidades  e  sobrecarga.

1.Muda: existe na forma  de  desnecessários, não-valor agregado.

2. Mura: existe  em uma  variedade  de  formas  –  irregularidade  na  qualidade,  irregularidade  nas  vendas  e  produção-  ou  irregularidade  no desempenho da entrega do fornecedor.

3.  Muri: pode  ser  o   resultado, por  exemplo,  de irregularidades  na  demanda,  que  poderiam  sobrecarregar  parte  dos    recursos,  ainda que  temporariamente. Também  pode    existir devido   à      presença  de  restrições físicas  ou  de algumas políticas  que  criam restrições   artificiais.

Projetar produtos e processos para gerenciar a volatilidade da  demanda

Uma barreira citada para a  busca de uma  organização  para  se tornar  Enxuta  é  que a demanda  do  cliente  é  imprevisível,  e,  portanto,  a  organização  é  forçada  a  transportar  alguns produtos acabados    inventário,  resultando  em uma cadeia de suprimentos    que  não  é mais  enxuta. No entanto,  entender melhor  por  que a demanda  do cliente  é  volátil  pode  pagar  enormes  dividendos,  porque  normalmente a demanda  do  cliente final  é  plana,  ou  tem  muito  pouca  variação,  e  grande parte da volatilidade     da  demanda  experimentada  pelas  organizações da cadeia de suprimentos    deve-se      ao conhecido efeito Chicote.   E  ter  mais  estoque    em  cada  estágio  intermediário na cadeia de suprimentos    para  tampão  contra a incerteza  geralmente  não  é  a  resposta  certa,  porque  ele  realmente  faz  a cadeia de suprimentos    mais  lenta  na  resposta  às  mudanças  na  demanda do cliente final . Se o cliente final  vê  um  longo  atraso  em resposta  às     ordens,  é  provável que ele/ela  adicione a  sua demanda  real  um fator de segurança   ,  para  se proteger  contra tempos incertos,  levando  a  mais  inventário  e  mais  incerteza   no  sistema.   Observamos assim   que, muitas vezes, a volatilidade da demanda pode  ser   autoinduzida! Por  outro     lado, se você  responder  rapidamente  às  demandas, os  clientes  terão    mais  fé  na  sua  capacidade de entregar e, portanto,  são  menos propensos  a  agregar estoques de “segurança” em suas  necessidades reais  ou  antecipe suas datas desejadas. 

Outro exemplo de volatilidade autoinduzida  é  devido  ao   loteamento. Embora a demanda do usuário final por um  produto  possa  ser  bastante  nivelada,  as organizações  geralmente  fornecem  produtos  em  grandes  lotes  para  alcançar  economias de escala,  resultando   novamente  em um  efeito chicote. A  solução óbvia  é    produzir  em   pequenos  lotes, na medida do    possível.

Uma abordagem muito útil para gerenciar a  volatilidade da demanda ,  especialmente  ao projetar cadeias de  suprimentos    que  lidam  com  alta  variedade de produtos  e  volatilidade da demanda ,  é  “maximizar  a  variedade   externa com  variedade interna  mínima.”  Esse princípio pode  ser  realizado  por  meio da estruturação das  ofertas de produtos  para  que o compromisso  de  materiais  e  recursos  seja  adiado  pelo maior tempo   possível. Em  outras  palavras,  a  ideia  é    trabalhar  com  um  número relativamente  pequeno  de produtos  padrão  (“módulos”) em  forma semiacabada  ou  acabada  para configurar uma  grande  variedade  de produtos finais  .

Desenvolver métricas usando uma perspectiva de sistemas

O desempenho de   uma cadeia de suprimentos    é resultado de  políticas  e  procedimentos  que  impulsionam  diversos segmentos críticos  da  cadeia.    A  questão  é:”Como    podemos  projetar  métricas  para  gerenciar  organizações  reconhecendo  que  essas  organizações  são componentes de sistemas complexos    e  altamente  interconectados?”   Essa  questão  está  rapidamente  ganhando  importância à medida que os gestores da cadeia de suprimentos enfrentam pressões crescentes  sobre  o atendimento  ao  cliente e o desempenho dos ativos.    A Sony, por   exemplo, está    consciente do fato de  que  qualquer  inventário  de  seus  produtos  na  Best  Buy  and  Circuit  City  acaba por afetar  sua  rentabilidade  se  permanecer    na  prateleira  por mais de  alguns  dias.  A Sony    mudou sua métrica de entrega  de  “sell-in”  para  “sell-through.”. A diferença é  que  a  métrica anterior    permitiu que seu departamento    de Vendas    avaliasse  uma  venda  quando  o  produto  fosse  enviado  para  o  cliente  (Best  Buy,  Circuit  City, etc. ),  enquanto  a  última  métrica  prevê    uma  venda  somente  quando  o  produto  é  vendido  e  pago.   Para dar outro  exemplo ,a Procter & Gamble usa seu  processo VMI para  medir  rotineiramente  seu   próprio  inventário  e o inventário  a  jusante  de  seus  produtos. Como   uma diretriz útil, ao desenvolver  métricas,  vale  a pena perguntar se  uma  métrica   em  consideração:  ajuda a  vender  mais  produtos,  lucrativamente, ajuda a  reduzir os investimentos  em  recursos  ou ajuda a  reduzir  pagamentos  ou  despesas   no  longo  prazo. Se a resposta  a  todas  essas  perguntas  é  não,  então  essa  métrica  deve  ser  questionada.

Estudo de Caso

Uma organização líder da Fortune 1000,  com  mais  de  100 unidades de negócios      diferentes na América  do Norte,  Europa e   região Ásia-Pacífico,  aplicou  o processo de sete   etapas,  para  melhorar seu desempenho financeiro.   Esta  organização  possui  um  número muito  diversificado  de  produtos    que  fabrica  e  distribui em todo o mundo. Começou    a  aplicar  essas  etapas no início de  2006  e  percebeu    um  aumento em seus  lucros  (redução  nas  despesas operacionais )  de  mais   de US $ 20  milhões  em  doze  meses ;  agora está    no  caminho certo  para  alcançar  resultados    da  mesma magnitude nos  próximos    doze  meses. A organização    agora ampliou  esses conceitos em toda  a sua  cadeia de suprimentos,   realizando eventos de treinamento durante uma  semana  para seus  principais   fornecedores,  pelo menos  duas vezes  por  mês. Ele  estimou    que  cada  evento  desse tipo gera um  aumento  nos  lucros    e/ou  uma  redução  nas  despesas operacionais, variando  de  US$ 500.000  a  US$ 1   milhões  por  ano. Esses  eventos também  estão  gerando  uma  redução  no  estoque  de magnitude semelhante.

Mandyam M. Srinivasan  (“Srini”)  é  professor  de  negócios  da Ball Corporation  na  Universidade  do    Tennessee. É    autor      do  livro,  Streamlined:14  Principles for Building  and  Management  the  Lean  Supply  Chain. Srini    consultou  e  ofereceu programas  de  treinamento  para  várias  organizações,  incluindo  IBM, Sony,  Allied-Honeywell,Boeing,  Cutler-Hammer, Delta Airlines  e  a Força Aérea dos Estados Unidos.

Há mais de 50  anos,  os professores da Universidade  do  Tennessee (UT)  desempenharam   um papel importante na  cadeia de suprimentos /área logística –  realizando  pesquisas inovadoras,   publicando  descobertas de ponta,   escrevendo  a indústria-padrão  livros didáticos,  e  criação de  benchmarks para uma gestão bem-sucedida da cadeia de  suprimentos  corporativa.   A programação está no topo do ranking em  Supply  Chain Management Review, U.S. News & World  Report  e  Journal  of  Business  Logistics.Certification  está  disponívelhttp://SupplyChain.utk.edu www.bus.utk.edu/ivc

O Objetivo da Cadeia de Suprimentos Lean Sete passos para construir uma cadeia de suprimentos enxuta

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